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Principes directeurs en matière de ressources humaines

Le but de ces Principes directeurs n’est pas d’analyser en profondeur la planification des ressources humaines puisque de nombreuses ressources traitent déjà de ce sujet dans le plus grand détail et sous tous ses angles. Il est plutôt d’offrir un aide-mémoire et une présentation des mesures à prendre pour disposer d’un plan efficace de ressources humaines.

Presque toutes les sections de ce document vous renverront à d’autres ressources qui se spécialisent dans des domaines qui risquent de vous intéresser et qui répondront aux questions laissées sans réponse ici.

Vous trouverez dans ces Principes directeurs toutes les étapes de la formulation d’un plan de ressources humaines et de la cueillette des informations qui doivent être réunies pour vous aider à trouver des solutions à vos problèmes en la matière.

Un plan de ressources humaines permet d’attirer les bonnes personnes, de retenir les bons employés et d’inciter ces derniers à vouloir faire partie intégrante du succès organisationnel.

Section 1 : Évaluation des besoins de ressources humaines
Section 2 : Politiques relatives aux employés
Section 3 : Descriptions de postes
Section 4 : Options d’emploi
Section 5 : Recrutement
Section 6 : Examen de rendement
Section 7 : Législation
Section 8 : Planification de la relève
Section 9 : Aide-mémoire pour les ressources humaines
Section 10 : Ressources 

SECTION 1 – ÉVALUATION DES BESOINS DE RESSOURCES HUMAINES


Introduction

  • Pourquoi faut-il évaluer les besoins de ressources humaines ?
  • Dans un premier temps, vous devez vous assurer que votre entreprise possède les ressources humaines qui l’appuieront et l’aideront à poursuivre ses objectifs – une question qui se résume trop souvent à du « rattrapage » et à de pénibles efforts pour dénicher le personnel qui réalisera les projets et les plans organisationnels. Une évaluation des ressources et des besoins donne un bon aperçu de ce qui peut et ne peut pas être fait et facilite la conception d’un plan complet pour le conseil d’administration.


Mission et plan stratégique

  • Quel est l’énoncé de mission de votre organisme ?
  • e plan de ressources humaines devrait toujours tenir compte de cet énoncé de mission.
  • Vos ressources actuelles permettent-elles de réaliser l’énoncé de mission ?
  • Votre organisme, à l’instar de beaucoup d’autres aujourd’hui, a-t-il un plan stratégique ? Les ressources humaines en font-elles partie parce qu’elles en sont un facteur déterminant ou ne sont-elles mentionnées que parce que le résumé précise que tel doit être le cas ? Vous allez peut-être devoir réviser ce plan afin d’y incorporer la planification des ressources humaines. Il est important de connaître ces plans et d’évaluer les ressources humaines qui permettront la réalisation des nouveaux plans, quels qu’ils soient.


Structure organisationnelle

  • Quelle est l’instance dirigeante de votre organisme ?
  • Est-il dirigé par un conseil d’administration ? Fait-il partie d’une structure municipale ? Selon votre instance dirigeante, la situation peut influencer la planification des ressources humaines.
  • Avez-vous un organigramme ?
  • Ces questions vous aideront à cerner les lacunes et à évaluer vos besoins de ressources humaines.
  • Qui relève de qui ?
  • Existe-t-il une filière hiérarchique précise ? Ce point prendra toute son importance quand vous commencerez à étudier les descriptions de postes et à combler ces postes.
  • N’oubliez pas que la main-d’œuvre bénévole doit être intégré à la structure. La plupart des musées doivent se rappeler que les bénévoles exécutent une foule de petites tâches que le personnel régulier n’a pas le temps de réaliser. Or, les bénévoles doivent se rapporter à quelqu’un – ce qui peut prendre du temps et des ressources. Il est donc important de nommer les employés qui les superviseront.


Nombre d’employés et de bénévoles

  • Il est vital d’avoir une idée du nombre d’employés de l’organisme et des postes que ceux-ci occupent. En regardant le nombre d’employés et l’organigramme, vous découvrirez peut-être qu’un seul employé est vraiment responsable de l’ensemble du personnel et des bénévoles. A-t-il vraiment le temps ou les ressources de bien faire son travail ?
  • Combien d’employés travaillent à temps plein ? Notez ce chiffre et le poste que chacun occupe.
  • Combien d’employés à temps partiel ? Quelles sont les heures de chacun ? Notez les chiffres, les heures et le poste de chacun.
  • Combien de bénévoles ? Combien de bénévoles actifs ? Ici, vous aurez deux chiffres : vérifiez le nombre de bénévoles inscrits, mais aussi le nombre de bénévoles actifs qui travaillent régulièrement et qui effectuent un nombre d’heures régulier pour votre organisme. Assurez-vous d’inscrire les heures et les postes de tous ces bénévoles actifs. En consultant à nouveau votre organigramme, vous découvrirez peut-être que seuls un ou deux employés utilisent les services des bénévoles.


Nombre de postes à doter

  • Votre plan stratégique indique-t-il qu’il reste des postes vacants ? Avez-vous déjà eu des projets d’ouverture de nouveaux postes ? Ceux-ci sont-ils toujours vacants ?
  • Des employés ou des bénévoles actifs sont-ils partis sans avoir été remplacés ?
  • Il arrive que des employés partent sans être remplacés. Veillez à en prendre note car ces postes peuvent devoir être comblés ou les tâches redistribuées. N’oubliez pas de tenir compte des bénévoles actifs car ceux-ci exécutent parfois des corvées qui doivent alors être reprises par des employés ou par de nouveaux bénévoles.


Répartition par âge – Prévisions d’admissibilité à la retraite

  • Les planificateurs doivent absolument connaître la répartition par âge du personnel pour pouvoir envisager de nouveaux changements.
  • Regardez la répartition par âge du personnel et des bénévoles. Combien d’entre eux en sont à 5 ou 10 ans de leur retraite ?
  • Votre objectif doit être la planification à long terme. Certains employés se prévaudront-ils bientôt de leur droit à la retraite ? Avez-vous pensé à leur remplacement et à la formation de la relève ?
  • Quel est l’âge moyen de vos bénévoles ? N’oubliez pas cette main-d’œuvre. D’une manière générale, l’âge moyen des bénévoles est plus élevé. Or, ceux-ci devront aussi être remplacés. Cette question doit faire partie de votre stratégie de recrutement.


Répartition hommes-femmes

  • Quel est le pourcentage hommes-femmes de votre organisme ? Voulez-vous atteindre une parité ou cela est-il sans importance ?


Représentation équitable

  • Vérifiez la composition du personnel et des bénévoles de votre organisme. Reflète-t-elle votre collectivité ?
  • Voilà une grande question. Quel est votre public cible ? Le personnel représente-t-il la situation démographique de ce public ? Et les bénévoles ? Devez-vous recruter ou attirer plus de personnes d’un groupe ou d’un autre ?


Statistiques de roulement

  • Quel est le roulement de personnel de votre organisme ? Cette question est très importante lorsqu’il s’agit de planifier. Un personnel régulièrement renouvelé peut ralentir le développement des projets, le financement, etc. Un renouvellement constant signifie plus de temps de formation et une absence de continuité des programmes. Quelles en sont les raisons ?
  • À l’inverse, il peut arriver que le personnel en place n’ait pas changé en 20 ans. Dans ce cas, que se passera-t-il lorsque les employés partiront ou prendront leur retraite ? Quels sont les employés qui les remplaceront ?
  • Tenez compte du personnel récurrent d’été et des bénévoles. Il est important d’ajouter à vos données celles qui concernent les bénévoles et le personnel saisonnier ou occasionnel. Gardez-vous le même personnel d’été tous les ans ? Faut-il au contraire former de nouveaux employés chaque année ? Les bénévoles se renouvellent-ils constamment ? Consacrez-vous beaucoup de temps et de ressources à la formation ?
  • Les bénévoles sont-ils toujours les mêmes à accomplir les mêmes tâches ? D’autres personnes ont-elles été formées pour les remplacer le moment venu ?


Cibler les postes clés

  • Quels postes clés doivent être dotés – par du personnel rémunéré ou non rémunéré – pour que votre musée puisse exercer ses activités ?
  • Les postes clés sont ceux qui ont besoin d’une attention spéciale et immédiate afin d’assurer une transition harmonieuse.


Descriptions de postes

  • À cette étape du processus, avez-vous des descriptions écrites de tous les postes de votre musée ?
  • Pour assurer une relève harmonieuse, vous devez avoir des descriptions complètes de tous vos postes pour que chaque nouvel employé ait tous les renseignements nécessaires pour travailler efficacement. Cette procédure permettra d’engager la meilleure personne pour le poste, compte tenu des qualités requises.
  • Avez-vous des descriptions écrites des postes généralement comblés par les bénévoles ? Encore une fois, n’oubliez pas les bénévoles : non seulement leurs descriptions d’emplois facilitent-elles la supervision des bénévoles en précisant vos attentes et les compétences nécessaires pour bien s’acquitter d’un travail, mais elles simplifient aussi le recrutement de personnes qualifiées.


Conclusion

  • À quoi servent toutes ces informations ?
  • Une fois tous les renseignements recueillis, vous pourrez évaluer ce qu’il vous faut pour concevoir un plan efficace de ressources humaines. Ces informations vous aident à obtenir des subventions pour former de nouveaux employés ou des employés déjà en poste et, éventuellement, à bâtir une stratégie de recrutement, mais elles vous indiquent surtout quelles sont les capacités requises pour une gestion efficace.


Modèle d'aide-mémoire  pdf-file 


SECTION 2 – POLITIQUES RELATIVES AUX EMPLOYÉS


À quoi sert une politique ?

  • Une politique définit les règles et les procédures qui facilitent la réalisation de la mission et l’atteinte des buts organisationnels. Toutes les politiques écrites devraient êtres régulièrement révisées et mises à jour. Il est important de cerner les politiques dont votre organisme a besoin et de s’assurer que celles-ci sont en mises en application et comprises par tout le monde.


Quelles sont les politiques nécessaires ?
La taille de l’organisme et le nombre d’employés commandent différentes politiques. Pour les petits organismes, la Boîte à outils RH du Conseil des ressources humaines pour le secteur bénévole et communautaire suggère les politiques suivantes :

  • Heures de travail
  • Temps supplémentaire
  • Vacances
  • Congés annuels
  • Congés
  • Évaluation
  • Recrutement
  • Cessation d’emploi
  • Informations sur le personnel et vie privée


Il est primordial de se doter d’une politique des bénévoles étant donné l’importance de ce groupe de travailleurs — surtout si votre musée est considéré comme un organisme géré par des bénévoles.

La liste ci-dessus n’étant pas exhaustive, votre situation et votre expérience vous inciteront peut-être à prévoir d’autres règles et procédures d’encadrement de vos ressources humaines.

Pour une liste complète des politiques que vous pourriez envisager, consultez : www.hrcouncil.ca/policies/pg003_f.cfm 

Que doit comprendre une politique ?

  • Nom de la politique
  • Date de création et dates de révision de la politique

      Important : n’oubliez pas de noter toutes les révisions. Les politiques devraient être régulièrement révisées et mises à jour.

  • Finalité

      Quel est l’objectif premier de cette politique ? Pourquoi l’avez-vous écrite?

  • Énoncé de principes principal

      Quel est l’élément clé de cette politique ?

Comment écrire une politique ?

  • Une politique doit être bien écrite et suivre un plan logique.
  • Utilisez une langue claire et évitez tout jargon.
  • Une politique doit être juste et flexible.
  • Respectez les lois en vigueur.
  • Commencez par recenser les politiques importantes pour votre organisme.
  • Recueillez les informations nécessaires à l’élaboration de la politique.
  • Rédigez une première version.
  • Faites circuler le document pour commentaires.
  • Faites approuver par l’instance dirigeante.


Vous trouverez une excellente introduction et des principes de rédaction de politiques sur le site:  www.hrcouncil.ca/policies/pg002_f.cfm Ceci est un lien externe. Vous quitterez ce site en cliquant sur ce lien.

Pour des exemples de politiques et pour connaître les éléments à incorporer à chacune des différentes politiques associées à la Boîte à outils pour la gestion des ressources humaines : www.hrcouncil.ca/policies/pg003_f.cfm

 

SECTION 3 – DESCRIPTIONS DE POSTES


Chaque poste doit avoir sa description de tâches à jour. Dans un premier temps, demandez aux titulaires des postes d’écrire ce qu’ils font au cours d’une semaine donnée en précisant le temps réservé à chaque activité, le nombre de fois où celles-ci reviennent, etc. Faut-il des compétences ou un équipement précis pour ces tâches ? Vous découvrirez peut-être des chevauchements de tâches ou des omissions. Consignez ensuite tous ces renseignements par écrit.

Titre du poste

  • La plupart des gens veulent connaître leur titre. Assurez-vous que celui-ci reflète le genre de travail exécuté.


Services

  • Les grands organismes ont parfois différents services. De quel service relève le poste ?


Supervision

  • Quelle est la voie hiérarchique ? De qui relève le titulaire du poste ? Précisez clairement ce renseignement dans chaque description de poste.


But du poste

  • Pourquoi le poste a-t-il été créé ? Comment s’inscrit-il dans l’énoncé de mission ?

 

Tâches

  • Établissez tout d’abord une liste de toutes les activités quotidiennes liées au poste. N’oubliez rien, même les détails apparemment frivoles. Préparez un tableau de référence indiquant à quel moment les tâches sont exécutées, le temps qu’elles prennent, le lieu, le matériel requis, l’équipement nécessaire, etc. Ensuite, classez ces tâches : les tâches principales, essentielles au poste ; les tâches secondaires, exécutées au besoin, par forcément tous les jours ; les tâches accessoires, réalisées lorsqu’il reste du temps et parfois par quelqu’un autre.
  • Veillez à inclure la supervision du personnel et des bénévoles, les responsabilités financières, etc.


Titres et qualités

  • Assurez-vous de n’oublier aucun titre et qualité exigés pour le poste. Précisez les compétences générales et plus particulières. Vous pouvez aussi vouloir noter des compétences « souhaitables », selon l’emploi. Révisez les tâches et quelles sont les compétences nécessaires pour le poste. Ne vous attendez pas à ce qu’un candidat possède une compétence non exigée pour le poste.


Exigences en matière d’expérience

  • Quel genre d’expérience souhaitez-vous pour le poste ? Un certain nombre d’années d’expérience pour une tâche particulière ? Une expérience générale ?


Exigences d’éducation

  • Recherchez-vous un niveau minimal d’instruction ? Pourquoi ? Assurez-vous de comprendre vos exigences et ce qu’un diplôme peut apporter au poste.


Qualités personnelles

  • Nous savons tous que la bonne entente entre collègues est utile au bon fonctionnement d’un organisme et que la personnalité de chacun est un élément primordial. Quelles qualités exige l’emploi en question ? Quels sont les traits de personnalité les plus adaptés au poste ?


Autres considérations

  • Assurez-vous de tenir compte des conditions de travail, des exigences physiques particulières, de l’interaction avec le public, etc. si vous n’avez pas déjà fait le tour de ces questions dans d’autres sections de la description de postes.


Exemples
Pour de plus amples renseignements sur les descriptions de postes, consultez le site de la Boîte à outils de la gestion des RH ci-dessous qui comprend aussi des exemples de profils d’emploi et de descriptions de postes, ainsi que des questionnaires d’analyse de poste qui vous aideront à recueillir les informations nécessaires : www.hrcouncil.ca/staffing/pg003_f.cfm 

 

SECTION 4 – OPTIONS D’EMPLOI


Vérifiez les normes établies par la province ou la municipalité où se trouve votre organisme lorsque vous songez à recruter. Les normes qui définissent le travail à temps plein, partiel, occasionnel ou autre varient. Voici quelques principes généraux.

Temps plein

  • La plupart du temps, le temps plein signifie qu’une personne occupe un seul poste et travaille en moyenne plus de 30 heures par semaine. Le poste envisagé nécessite-t-il une personne à temps plein ? Rappelez-vous le type de l’emploi et la disponibilité nécessaire de l’employé.


Temps partiel

  • Le temps partiel signifie habituellement qu’une personne occupe un emploi de 12 à 20 heures par semaine.
  • Pourquoi voulez-vous créer un poste à temps partiel ? Ce genre de poste devrait surtout concerner les emplois qui ne justifient pas une charge de travail à temps plein. Il s’agit le plus souvent de postes autonomes qui peuvent être comblés et libérés en tout temps. Ces postes ne devraient pas être temporaires ou liés à des projets complexes.
  • Quels sont les emplois les plus adaptés à un temps partiel ? Réfléchissez : y a-t-il des emplois qui pourraient être exercés par une personne qui viendrait deux heures par jour ou une ou deux journées par semaine ? Ainsi, la boutique de cadeaux ou des programmes présentés une seule journée par semaine peuvent justifier des emplois à temps partiel. En revanche, une boutique de cadeaux qui tourne à plein ou une programmation très dynamique peuvent exiger un temps plein plutôt qu’un temps partiel. Tout est question d’équilibre.


À forfait

  • Les emplois à forfait sont surtout liés à des projets à court terme. Ces postes prévoient une date de début et de fin d’emploi ainsi qu’un budget précis.
  • La méthode a du bon et du mauvais. Les contrats sont utiles au sens où un organisme peut ainsi profiter d’une expertise dont il ne dispose pas et concevoir et administrer un projet précis. Le problème consiste à s’assurer d’obtenir les services de la meilleure personne possible et de terminer le projet dans les délais et budgets prescrits.
  • Préparez et faites signer par le fournisseur de services un contrat qui détaille vos attentes face au projet et ce que vous attendez de lui, notamment les délais, les budgets, le matériel, etc. Vous devez aussi savoir que vous devez surveiller le fournisseur pour vous assurer que le projet avance tel que prévu au contrat ; prévoyez un budget de surveillance.


Bénévolat

  • Tous les organismes culturels doivent impérativement avoir recours au bénévolat. La plupart d’entre eux n’existeraient pas sans le temps et les efforts de leurs bénévoles. Pourtant, cette ressource demeure souvent sous-utilisée et sous-estimée.
  • Quelles tâches devraient être accomplies par les bénévoles ? Comme pour la main-d’œuvre à temps partiel, réfléchissez soigneusement à la définition et au style du travail qui sera confié aux bénévoles. Rappelez-vous que ces derniers ne devraient pas faire le travail d’une personne qui pourrait être engagée pour cela. Le rôle des bénévoles est de vous aider à accomplir des tâches quotidiennes ou des projets précis. Vous devriez faire appel à eux en raison de leur expertise et à leur expérience. Ils vous font délibérément cadeau de leur temps et de leur énergie et veulent tirer satisfaction des tâches qui leur sont attribuées. Un bénévole heureux et efficace est un bénévole qui possède des compétences adaptées à son travail.
  • Autres relations d’emploi


Pour une liste complète et détaillée d’autres types de relations d’emploi, veuillez consulter : http://www.hrcouncil.ca/staffing/pg008_f.cfm 


Ce site propose une liste de relations d’emploi ainsi que des explications à ce sujet. Il souligne les implications légales et propose des exemples de contrats d’emploi.

SECTION 5 – RECRUTEMENT


Tout d’abord, vérifiez qu’aucun de vos employés n’a les compétences ou ne peut suivre une formation pour le poste que vous comptez afficher. N’oubliez pas que la planification des ressources humaines est fonction des employés en place, de leurs compétences et de leur aptitude à occuper un poste vacant.

Si vous avez décidé ou découvert qu’aucun employé n’était qualifié pour le poste ou intéressé à l’occuper, vous devrez recruter le bon candidat à l’externe.

Trois éléments doivent alors être pris en considération.

1. Définissez les compétences et les aptitudes requises.
Voir  SECTION 3 – DESCRIPTIONS DE POSTES

Décidez du type de poste que vous souhaitez combler.
Voir  SECTION 4 – OPTIONS D’EMPLOI

2.  Attirez les bonnes personnes
Où vous souhaitez annoncer le poste ? Comment vous voulez transmettre l’information ? Il est préférable d’utiliser plusieurs méthodes de recrutement.

Voici quelques exemples de méthodes de recrutement.

  • Réseau personnel et professionnel — Parlez à vos collègues : savent-ils si quelqu’un qui aurait peut-être déjà travaillé pour eux cherche un emploi et possède les compétences requises ?
  • Organisations professionnelles — Adressez-vous aux organisations provinciales pour annoncer votre poste ou voir si elles ont un centre d’emploi.
  • Collèges et universités — Annoncez directement votre poste dans les départements qui forment le genre de personnes dont vous avez besoin. Vous pouvez aussi vous adresser à leur centre général d’emploi, mais soyez prêt à recevoir des candidats non qualifiés.
  • Agences d’emploi — Utiles pour les postes de haut niveau mais pas nécessairement pour la plupart des postes associés au domaine muséal.
  • Services de placement public (surtout pour les emplois financés par le gouvernement) — À utiliser pour engager des étudiants l’été par le biais de programmes de subvention.
  • Recrutement en ligne — En annonçant vos emplois sur votre propre site web, vous êtes certain de recruter une main-d’œuvre intéressée qui aura probablement les qualifications requises. Il peut être moins utile d’annoncer votre poste sur un site général, surtout s’il s’agit d’un emploi qui exige des compétences spécialisées.
  • Journaux — Les quotidiens et les hebdomadaires sont un bon moyen d’attirer des membres de la collectivité. Si vous voulez élargir le recrutement, adressez-vous à de plus grandes chaînes de journaux.


Annonce du poste

  • Une fois la méthode choisie, rédigez l’annonce.
  • Adaptez l’annonce à la méthode choisie.
  • Commencez par décrire votre organisme : quel est-il, quelle est sa raison d’être ? Faites en sorte que les gens aient envie de venir travailler pour vous.
  • Décrivez ensuite les principaux rôles et responsabilités de l’emploi — pour cela, servez-vous des descriptions de postes en ne prenant que celles qui sont absolument nécessaires pour l’emploi à combler.
  • Énumérez les qualités personnelles et les compétences essentielles pour le poste — veillez à associer les rôles et les responsabilités.
  • Indiquez le niveau de scolarité qui vous paraît nécessaire — assurez-vous de ne pas dépasser le niveau d’études nécessaires pour l’emploi.
  • Décrivez l’expérience souhaitée pour le poste — combien d’années, quelles fonctions.
  • Pour finir, précisez tous les détails que vous souhaitez connaître, l’adresse où ils doivent être envoyés, de quelle façon et dans quels délais — soyez très précis pour éviter tout quiproquo. Si vous dites que vous acceptez les envois de CV par courriel, pensez à vérifier votre courrier électronique, etc.


Examen des curriculums vitæ

  • La prochaine étape est l’examen des demandes d’emploi reçues. Vous verrez que la plupart du temps, vous recevrez un grand nombre de candidatures. La prochaine corvée consiste donc à passer en revue toutes les candidatures et tous les CV reçus.
  • Qu’allez-vous rechercher? Comment trouver votre perle rare parmi toutes ces candidatures ?
  • Vous avez établi vos attentes à l’égard de l’annonce du poste. Quelles compétences avez-vous demandées ? Pouvez-vous les retrouver dans les CV ? Repérez des mots clés, des phrases que vous rechercherez en lisant les CV et faites trois piles. La première pile sera celle des « non »; la deuxième, celle des « oui »; la troisième, celle des « à revoir ». Reprenez ensuite la pile des « à revoir » et classez les CV de cette pile dans les piles des « oui » ou des « non ». En cas d’hésitation, optez pour la pile des « oui ».
  • Reprenez maintenant la pile des « oui » et vérifiez encore quelles candidatures correspondent vraiment au profil que vous cherchez. Décidez du nombre de personnes que souhaitez voir en entrevue. Vous voudrez peut-être faire une première entrevue téléphonique pour éliminer certaines candidatures. Rappelez-vous que le fait de parler à un candidat au téléphone ne signifie pas que vous lui garantissez une entrevue.


Entrevue

  • Et maintenant, l’entrevue.
  • Tout d’abord, décidez du moment, du lieu et des personnes qui participeront à l’entrevue. Il est toujours utile de faire participer d’autres membres du personnel (surtout des employés appelés à travailler avec le candidat) à l’examen des CV et aux entrevues.
  • Préparez vos questions à l’avance et décidez du mode de réponse que vous souhaitez. Allez-vous faire une grille de points ou vous faire une idée générale ? Qui posera les questions, etc.? Veillez à tout préparer à l’avance.


Références

  • Lorsque vous aurez passé tous les candidats en entrevue et que tout le monde se sera entendu sur le choix du candidat, vous devrez absolument vérifier les références. Cette étape peut faire pencher la balance si vous hésitez entre deux personnes. Assurez-vous d’informer les candidats que vous vérifierez leurs références, et à quel moment, être d’être sûr de leurs disponibilités.


Embauche

  • La dernière étape consiste à offrir officiellement le poste. Vous pouvez décider d’informer la personne retenue par courrier ou par téléphone. À vous de voir si celle-ci devrait ou non la première décline votre offre.
  • Faites signer au candidat une lettre d’entente précisant le poste, le salaire, etc. avant son entrée en fonction.


Pour un modèle de contrat d’emploi :  www.hrcouncil.ca/staffing/pg006_f.cfm 

SECTION 6 – EXAMEN DE RENDEMENT


Qu’est-ce qu’un examen de rendement ? Quelle est son utilité ?

  • L’examen de rendement vise surtout à s’assurer que les tâches du personnel s’inscrivent dans la ligne des objectifs et des visions de l’organisme tout en créant et en retenant une main-d’œuvre motivée et satisfaite. Il est aussi très utile de clarifier les buts et les attentes à l’égard du personnel afin que chacun sache ce qu’il a à faire.
  •  Les examens de rendement peuvent prendre toutes sortes de formes allant d’une discussion libre avec l’employé à un système de notation professionnel.


Une rétroaction constante

  • L’un des aspects les plus importants de l’examen de rendement est le soutien et la rétroaction continus. Tout le monde aime être apprécié et savoir s’il fait ou non du bon travail. Assurez-vous d’avoir de nombreuses d’occasions de donner votre avis.
  • Établissez aussi un système de récompenses pour le travail bien fait. Il peut aussi bien s’agir d’une simple lettre de remerciements que d’une gratification financière. Adaptez la récompense au travail et à l’employé.


Une critique constructive
Dans certains cas, il faudra aussi faire une critique constructive du travail de vos employés. Lorsque tel est le cas, gardez les quatre règles suivantes à l’esprit :

  • confirmez les faits — voyez s’il y a un problème et, si oui, quelle en est l’importance,
  • prévoyez une réunion avec l’employé et veillez à garder un ton neutre,
  • abordez le problème en insistant sur les points forts de l’employé et en tentant d’éliminer sa faiblesse,
  • adoptez une attitude ouverte, laissez l’employé s’exprimer librement et encouragez-le à trouver des solutions au problème.


La gestion des différences

  • La clé de la gestion des différences est la communication. Si vous communiquez bien avec vos employés et que vous leur faites régulièrement part de vos réactions, il y a peu de chances que les situations deviennent conflictuelles.
  •  Toutefois, lorsque tel est le cas, commencez par mettre le doigt sur le problème et par examiner ce qui peut être fait pour le résoudre. Il est possible que le problème se règle de lui-même une fois la situation clarifiée.
  • Encouragez les discussions, obtenez les points de vue de chacun et établissez un consensus visant à trouver une solution adaptée à l’organisme – et pas nécessairement à l’employé.
  • Maîtrisez vos émotions en tout temps ; si vous sentez que la situation vous échappe, il est peut-être temps de faire une pause et de reprendre un peu plus tard.


Examen annuel
Cet examen devrait concerner tous les employés. Il reconnaît leur travail de l’année et met en lumière leurs réalisations tout en fixant les objectifs et les mesures à prendre pour l’année suivante.

  • Cet examen peut prendre diverses formes. Il peut s’agir d’une discussion spontanée avec l’employé où vous lui ferez part de vos réactions sur le déroulement de l’année ou d’une réunion plus classique, pour laquelle vous consignerez les informations sur un formulaire après discussion avec l’employé. Vous pouvez aussi demander à l’employé d’analyser son rendement annuel.
  • Les objectifs et les mesures à prendre au cours de la prochaine année devraient être clairement définis et compris puisqu’ils inspireront l’examen de l’année suivante. Voyez avec l’employé ce qu’il aimerait faire ou les mesures qui, selon vous, pourraient rendre service à votre organisme et à l’employé.
  • Le plus important, dans ce processus d’examen, étant de surveiller les progrès, vous aurez peut-être envie de fixer une rencontre en cours d’année pour suivre l’évolution de l’employé et voir si les objectifs devraient, ou non, être modifiés.

 

SECTION 7 – LÉGISLATION


La Boîte à outils pour la gestion des ressources humaines indique que certains aspects doivent absolument être examinés. Chaque province établit ses propres lois sur ces questions. Vous trouverez à la fin de chaque section un renvoi à un site web qui propose un lien vers les lois et règlements de votre province. Ces aspects sont les suivants.

Normes d’emploi – Les normes d’emploi sont les normes minimales à observer en milieu de travail en vertu de la loi. Elles traitent de nombreux aspects, entre autres des suivants.

  • Salaire minimum
  • Pauses repas
  • Gains d’emploi (jours de paye)
  • Heures de travail
  • Heures supplémentaires
  • Vacances
  • Congés
  • Cessation d’emploi
  • Retenues
  • Tenue de registres


(Voir  www.hrcouncil.ca/laws/pg002a_f.cfm)

Lois sur les droits de la personne — Ces lois qui visent à protéger contre toute mesure discriminatoire traitent entre autres des aspects suivants.

  • Annonces de recrutement
  • Formulaires de demande d'emploi
  • Entrevues
  • Embauche
  • Congédiement
  • Promotion
  • Rétrogradation
  • Avantages sociaux
  • Salaires
  • Harcèlement en milieu de travail


(Voir  www.hrcouncil.ca/laws/pg002b_f.cfm)

Lois sur la santé et la sécurité au travail — Ces lois qui régissent les normes de sécurité en milieu de travail traitent entre autres des aspects suivants.

  • Refus de travailler en raison de conditions dangereuses
  • Violence au travail
  • Équipement ou matériaux dangereux
  • Mesures d’urgences
  • Soulèvement d’objets lourds
  • Exigences de formation aux techniques de premiers soins


(Voir  www.hrcouncil.ca/laws/pg002c_f.cfm) 

 

SECTION 8 – PLANIFICATION DE LA RELÈVE


Cette section comprend un article écrit par Bill Barkley pour MUSE. Cet un excellent résumé des besoins et de la marche à suivre pour planifier la relève.

Gestion de la relève : Pas de panique ! pdf-file 

 

SECTION 9 – AIDE-MÉMOIRE POUR LES RESSOURCES HUMAINES


Cette section passe en revue les documents dont vous devez disposer et explique leur utilité. Pour des renseignements complets sur le contenu de ces documents, veuillez vous référer à la section appropriée.

Politique des ressources humaines – Introduction
Cette politique indispensable à tous les musées devrait être régulièrement mise à jour.

Nous vous proposons ci-dessous les normes en matière de ressources humaines du ministère de la Culture de l’Ontario.

 

  1. a. Veiller à ce que le personnel chargé de l'administration du musée et de ses collections possède une formation professionnelle appropriée.
  2. b. Veiller à ce que toutes les activités du musée soient exécutées par du personnel possédant les compétences voulues.
  3. c. Faire en sorte que chaque membre du personnel ait une description de poste écrite.
  4. d. Veiller à ce que la gestion des ressources humaines, y compris le recrutement, l’évaluation du rendement et la cessation d’emploi, se déroule selon les règles d’éthique et conformément aux pratiques acceptées et aux lois applicables.
  5. e. Fournir au personnel l'information nécessaire sur les risques pour la santé et la sécurité sur les lieux de travail et lui donner une formation sur la gestion ou la réduction de ces risques.
  6. f. Veiller à ce qu’une personne au moins parmi le personnel possède une formation à jour en matière de premiers soins.
  7. g. S’appliquer à donner un accès égal au lieu de travail à tous les membres du personnel, indépendamment de leurs capacités.
  8. h. Veiller à ce que le personnel se familiarise avec le code d’éthique en muséologie et s’y conforme.
  9. i. Satisfaire aux exigences législatives municipales, provinciales et fédérales en ce qui a trait aux personnes sur le lieu de travail.

(Voir  www.culture.gov.on.ca/french/culdiv/heritage/mustand.htm)

 
Manuel de l’employé —  Section 6

  • Ce manuel doit comprendre tous les renseignements contenus dans les politiques relatives aux employés dont le personnel a besoin pour accomplir efficacement ses tâches.


Politiques relatives aux employés —  Section 6

Ces politiques doivent par exemple traiter des questions ci-dessous :

  • dossiers des employés,
  • recrutement et dotation de postes
  • périodes de probation
  • mesures disciplinaires, démissions et indemnités,
  • dépenses,
  • heures de travail,
  • santé et sécurité
  • griefs,
  • descriptions de postes
  • examen de rendement
  • conflits d’intérêt
  • vacances annuelles/congés
  • formation professionnelle
  • bénévoles,
  • droit d’auteur
  • renvois.


Veuillez noter que beaucoup de ces sujets peuvent renvoyer à une ou deux politiques et ne doivent pas nécessairement être séparés.

Descriptions de postes —  Section 3

  • Veillez à avoir une description de tous les postes de votre organisme, y compris des postes des bénévoles régulièrement comblés par des bénévoles.


Demandes d’emploi —  Section 4

  • Avez-vous un formulaire de demande d’emploi d’été ?
  • Avez-vous un formulaire de demande pour les bénévoles ?
  • Sont-ils à jour ou doivent-ils être révisés ?
  • Respectent-ils les exigences légales en vigueur ?
  • Formulaire d’entrevue – Section 4
  • Avez-vous un formulaire type d’entrevue ?
  • Respecte-t-il les exigences légales en vigueur ?


Contrats —  Section 4

  • Faites-vous signer au personnel et aux bénévoles un contrat d’emploi ou une lettre d’entente ?
  • Respecte-t-il les exigences légales en vigueur ?


Examens de rendement —  Section 6

  • Avez-vous un formulaire type d’examen de rendement ?
  • Respecte-t-il votre politique d’examen de rendement ?

   

 

SECTION 10 – RESSOURCES


La Boîte à outils pour la gestion des ressources humaines, de laquelle s’inspire très largement ce document. Comprend d’excellentes informations ainsi que des exemples liés à chaque secteur de la gestion des ressources humaines.

Ce site qui s’adresse aux employeurs répond aux nombreuses questions que vous pourriez vous poser. Il traite aussi bien de questions plus générales que de questions d’ordre juridique. 

Audit de gestion des bénévoles (PDF) – Un bon aide-mémoire, utile pour la gestion des bénévoles. 

Une excellente source de renseignements sur les bénévoles : www.benevoles.ca/resource/frn/index.php 

N’oubliez pas de rendre visite à votre  Association muséale provinciale pour de nombreux autres conseils et une aide pour planifier vos ressources humaines.